【导读】越来越多的中国企业正在筹备和考虑建立财务共享中心，它的潜在收益也日渐显现。
“也许在未来的某一天，一项会计核算(如日常财务报销、应付应收款项、费用管理等等)服务能被拆解为无数个细小的动作，而且，每一项细小动作都能够清晰地被标准化，财务共享中心就是一个专门提供对内对外会计服务的‘工厂’。”自2005年“探路”财务共享中心以来，打造一个标准化、流水线式的会计工厂就成为四川长虹财务共享服务中心总经理熊光海心中的一个看似触手可及的梦想。
“流水线”式会计服务
200多年前，英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中以经典的“比较优势理论”揭开了分工、专业化能提高劳动生产率的秘密。
20世纪初，美国人亨利·福特在汽车生产中率先引入“流水线”作业方式，奠定其家族企业近一个世纪的辉煌。隐藏在“流水线”背后的秘方就是规模经济带来的生产成本的大幅降低。
简单而言，“财务共享”类似于在会计核算领域引入分工和专业化理念，把专业的事情交给专业的人去做，形成“规模效应”。
根据国际财务共享服务管理协会(IFSS)的权威定义，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
财务共享中心(SSC)将不同地区、地点的实体的会计业务拿到一个中心来统一记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一。而且，由于不需要在每个公司和分子公司都设立会计，节省了人工成本。
打个比方，财务共享模式下，原来需要4个会计才能做的事情，现在只需要一个会计就能通过鼠标完成审核。
“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。”正如通用电气亚太全球业务服务总经理吉利安所说，由于财务业务的规范化和标准化程度在企业内是**的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合，因此财务共享具有先天优势。
埃森哲的一项调查显示，在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。
复旦大学管理学院教授张颖指出，财务共享中心提供了一种“生产式”服务，视会计服务为生产运营，“首先，财务共享服务存在于企业内部，是为企业的内部客户服务的;其次，财务共享中心作为一个独立的经营体以市场机制运行，为外部客户服务并收取一定的服务费。”在国内，财务共享中心的创建始于2005年前后，中兴通讯、四川长虹、物美集团、苏宁电器等本土企业先后建成财务共享服务中心。
对实施财务共享中心有着丰富经验的中兴通讯财务部长陈虎认为，财务共享中心是减少低水平重复作业，提高生产效率，实现财务人员价值创造的途径之一。
“在长虹财务共享中心，我们通过将易于标准化的财务业务(集中在重复性高、业务量大、标准化程度高的业务上，包括应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销等)进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一进行流水线式作业，节约了大量的人工成本。”熊光海指出。
同时，熊光海强调，只有那些简单、重复、标准化的业务才适合共享，才能够体现效率提升，“财务共享是一个管理流程再造的过程，但它有一个理念，专业的事情由专业的队伍去做，这样每个共享对象的管理者才有更多的精力、思路去做其核心业务。”
“市场机制”运营
“财务共享中心具有对内对外服务能力，换句话说，它未来的发展方向一定会从一个成本中心演变为利润中心，既能向集团内提供高效标准的会计基础服务，同时又能向外输出财务管理经验与咨询服务，并带来利润。”熊光海说。
以长虹财务共享中心为例，从成立至今其已承接24家客户的业务流程外包，同时运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，该中心可实现跨区域异地共享服务。
“在咨询服务方面，我们亦积极地开拓市场。比如帮助泸州老窖进行财务信息化规划和流程再造，并建设了两期财务共享中心;向一家国际航空物流快递公司的中国财务共享中心提供内部控制管理解决方案，并在物流行业‘营改增’背景下，向该公司输出税务管理方案;2012年，向国内一家旅游上市公司提供内部控制管理规范咨询等。”据熊光海介绍，到2011年年底，长虹财务共享中心度过了所有财务共享中心建立初期的“死亡低谷”，实现了盈利。
截至2011年底，长虹财务共享中心在全国各主要中心城市设有47个分中心，共有员工500余人，以市场化的模式与客户建立关系，向客户收取共享服务费和咨询费用，完全独立运营。
越来越多的中国企业正在筹备和考虑建立财务共享中心，它的潜在收益也日渐显现。事实将不断地证明，财务共享模式将是一条正确的和适合中国企业财务变革的路径。
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